ESN, Nuova normalità, Social network

Enterprise 2.0, Social Network e competitività

Che relazione stabilire tra impresa e tecnologie 2.0 (e i Social Network in particolare, qui declinati come ESN, Enterprise Social Network), in un periodo di profonde trasformazioni come questo ? E’ opportuno stimolare la riflessione su questi temi ?

Purtroppo, le tecnologie 2.0 sono, appunto, tecnologie e qui scontiamo la nostra arretratezza strategica, culturale e di “sistema”. E anche la diffusa e apparentemente “moderna” tendenza a separare l’internet “buono” (dove trovare informazioni preziose e dove esporre i servizi aziendali “utili”) da quello “cattivo” (i Social Network appunto e qualsiasi spazio web dove “si perde tempo”), segnala invece la nostra difficoltà a capire in profondità i cambiamenti che stiamo vivendo.

Credo invece che sia giunto il momento di riflettere sull’impatto che i modelli collaborativi e sociali avranno sulle imprese e sulla loro organizzazione. Perché abbiamo una emergenza da affrontare e una opportunità da sfruttare.

L’EMERGENZA

Che poi sarebbero due, di emergenze. La prima si chiama “consumerizzazione dell’IT” e ci ricorda che gli strumenti e i paradigmi “consumer”, ovvero usati nella vita privata e definibili come “Social Computing” (anche se non va dimenticato l’intero complesso delle relazioni tra “consumatore” e moderne tecnologie digitali) stanno soppiantando velocemente i modelli “corporate”, più conservativi, rigidi e “transazionali” (vedremo più avanti in che senso). E, si badi bene, è la prima volta nella storia.

Quelli stessi utenti che accedono e condividono in mobilità i propri contenuti, che fanno acquisti e prenotazioni on-line, che entrano quotidianamente in contatto con il digitale e i nuovi media, sono gli stessi che si trovano a dover lavorare con metodi, strumenti e applicazioni aziendali, non più in grado di coprire quelle esigenze di interazione e socializzazione, mobilità, accessibilità e fruibilità dei servizi, che stanno diventando consuetudine nella vita quotidiana di ciascuno di noi.

Se poi parliamo dei giovani “nativi digitali“, già oggi questi considerano alcuni strumenti aziendali (quali la posta elettronica, tanto per fare un esempio) non solo superati, ma addirittura inutilizzabili. E non serve che nelle imprese vengano invece considerati come nuova frontiera della modernità.

E qui sta la seconda emergenza, che deriva dalla prima e che ha a che vedere con la diversa velocità con cui questi nuovi modelli vengono recepiti dalle persone e dalle organizzazioni.

Stiamo parlando di Digital Divide e di ciò che il Digital Divide implicherà per le aziende, ovvero che le risorse tenderanno a dividersi in tre “tribù”, in “conflitto permanente” tra loro.

Ci sarà chi tenterà di imporre i propri modelli aziendali “tradizionali”, immaginati come gli unici validi per seguire il business, a prescindere dalla riflessione sulle alternative e sulla efficienza.

Chi non riuscirà a capire la “dissociazione” tra modelli usati nella vita privata (considerati efficaci e “produttivi”) e quelli usati sul lavoro (incomprensibili e “polverosi”), rischiando di utilizzare poco produttivamente entrambi.

E chi non capirà ne gli uni, ne gli altri, rimanendo a margine del cambiamento, qualunque esso sia.

in questo senso, la lotta al Digital Divide diventa priorità competitiva, non solo per ovvie ragioni di responsabilità sociale (per non “lasciare indietro” nessuno), ma anche e soprattutto per necessarie valutazioni di produttività e equilibrio dell’organizzazione, non potendo nemmeno immaginare un “conflitto” sugli strumenti e metodi della produttività di impresa, come quello che si prospetta.

L’OPPORTUNITÀ

Facciamo un passo avanti. Finora, le tecnologie informatiche sono state utilizzate per automatizzare specifiche attività, supportando le transazioni attraverso la gestione di opportuni dati strutturati.

In questo senso, l’introduzione di nuove tecnologie tendeva a STIMOLARE l’opportunità di cambiamenti organizzativi, ma raramente li IMPONEVA, se non in termini limitati e sostanzialmente poco traumatici.

Le tecnologie informatiche hanno quindi permesso un approccio “evolutivo” e “trasparente” alle questioni organizzative, sotto molti aspetti addirittura rassicurante (“lavoro sostanzialmente come ho sempre lavorato, magari più velocemente, magari meglio”), ma limitata e parziale. In questo senso, parlerei di “innovazione interrotta”.

Al contrario, i modelli sociali e collaborativi hanno a che fare con le “relazioni” (piuttosto che con le transazioni) e con la condivisione di informazioni “destrutturate” (piuttosto che “strutturate”, tipiche dei sistemi transazionali).

Stiamo parlando di un formidabile “driver” di competitività, in quanto l’Enterprise Social Network mette a disposizione dei modelli tradizionali, un sistema che “fluidifica” e migliora i processi, attraverso la valorizzazione della relazione umana e della veicolazione delle informazioni e della conoscenza.

A maggior ragione, le organizzazioni che stanno orientandosi verso sistemi process-driven, troveranno nei modelli 2.0 un potente veicolo di cambiamento e un sistema efficace a supporto di questo cambiamento.

Infine, non va dimenticato un altro aspetto, forse quello potenzialmente più devastante per lo status-quo. I nostri modelli di lavoro, basati sulla coincidenza di spazio e tempo (tutti al lavoro nello stesso posto e nelle stesse ore), sono incompatibili con la rete.

Lavorare “sulla” rete (che non é esattamente la stessa cosa che lavorare “con” la rete, come si é fatto finora) scardina le strutture e le funzioni, “destrutturando” l’impresa in “agenti mobili” distribuiti su territori sempre più estesi e in orari lavorativi sempre più dilatati, che devono essere regolati da un processo e focalizzati su un obiettivo. Dal controllo al governo, insomma.

E se è vero, come è vero, che esiste un filo rosso, sottile ma robusto, tra modernizzazione organizzativa e orientamento al processo, ovvero che in questo mondo complesso e globalizzato non sia più possibile pensare il miglioramento disgiunto da una specifica piattaforma tecnologica che questo miglioramento abilita, allora il quadro appare chiaro e l’innovazione è (può essere) “completa”.

L’opportunità si manifesta nel saper cogliere le potenzialità dei modelli 2.0 come volano di cambiamento e miglioramento organizzativo. Ed è una opportunità preziosa di completare un percorso di innovazione, che diventa priorità competitiva.

CONCLUSIONI (?)

I modelli sociali e collaborativi e lo stesso “stare sulla rete”, rappresentano quindi una “rivoluzione” sostanziale dei modelli organizzativi e del modo di lavorare e governare l’impresa.

Offrono soluzioni operative e efficaci ai nuovi bisogni e aprono spazi enormi di opportunità. Ma generano al contempo conflitti e tensioni che è necessario affrontare organicamente, a partire dal Digital Divide, vera idra dalle mille teste, rischio mortale per gli equilibri di impresa.

Se questo è il contesto, riflettere sulle tecnologie 2.0 come valore d’impresa, diventa a tutti gli effetti una responsabilità e una sfida “culturale” e di management, che con la tecnologia a poco a che fare e che sottende alla trasformazione che le nostre imprese (e a nostra società) dovranno affrontare nei prossimi anni.

E’ necessario quindi stimolare, proporre e motivare, senza cadere nel ricatto della “profittabilità” (quanto costa ? quale è il ROI ?), che verrà dopo e più avanti.

Per ora, l’imperativo categorico è che se ne discuta, che si metta il tema nell’agenda del top management, che se ne definisca l’ambito e l’opportunità.

La lotta al digital divide e la battaglia per la modernizzazione organizzativa partono dai piani alti.

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